Die Analyse der Fehlzeiten ist absolut unverzichtbar, um die Ausgangssituation im Unternehmen verstehen zu können. Diese umfasst die quantitative Analyse, also Dauer, Häufigkeit und Kosten der Fehlzeiten, sowie die qualitative Analyse, bei der Ursachen und Trends wie Arbeitsunfälle, psychische Belastungen oder Fehlhaltungen identifiziert werden. Tools und Methoden wie Fehlzeitenstatistiken, Mitarbeiterbefragungen und Gesundheitsberichte der Krankenkassen schaffen Transparenz, helfen Ursachen zu erkennen und geeignete Handlungsfelder zu identifizieren.
2.1.1 Fehlzeitenstatistik
Die Grundlage des Fehlzeitenmanagements ist die kontinuierliche Erfassung der Fehlzeiten und Zuordnung in die Kategorien Erkrankungen, Unfälle und Sonderfälle (z. B. Sonderurlaub).
Die Erfassung von Fehlzeiten in der EDV ermöglicht neben aktuellen Betrachtungen (Fehlzeiten aktueller Monat/aktuelles Jahr) auch Vorjahresvergleiche, Abteilungsvergleiche und Differenzierungen nach Dauer, Häufigkeit und Zeitpunkt. In der Kombination Dauer (i. d. R. Anzahl Fehltage oder Fehlstunden) und Zeitpunkt (z. B. montags) können bestimmte Verhaltensmuster aufgedeckt werden. Bei Mitarbeitern mit Motivationsproblemen, aber auch bei Suchterkrankungen lassen sich z. B. häufig Kurzzeiterkrankungen von nur einem Tag erkennen, in der Regel montags. Im jahreszeitlichen Verlauf lässt sich mitunter auch eine Erkältungs-/Grippewelle erkennen. So weist z. B. der Februar bundesweit immer die höchsten Krankenstände auf. Im Gegensatz dazu zeigen sich in den Sommermonaten Juli und August die niedrigsten Krankenstände, bedingt u. a. auch durch die Urlaubszeiten.
Klassische Fehlzeitenkennzahlen, wie der prozentuale Krankenstand, können in kleinen Abteilungen schnell zu Verzerrungen führen. Eine Abteilung mit nur 2 Beschäftigten erreicht beispielsweise bereits bei einem einzigen erkrankten Mitarbeiter einen Krankenstand von 50 %. Daher ist es essenziell, relative Vergleichsgrößen zu berücksichtigen, wie die Betroffenenquote, also die Anzahl der erkrankten Mitarbeiter pro Abteilung oder die durchschnittliche Erkrankungshäufigkeit pro Person. Weiterhin sollte die Unterscheidung zwischen kurz- und langfristigen Ausfällen erfolgen oder auch der Zusammenhang zu Unfällen, (differenziert nach Wege- und Arbeitsunfällen, bzw. meldepflichtig und nicht-meldepflichtig).
2.1.2 Gesundheitsberichterstattung der Krankenkassen
Die in einem Unternehmen vertretenen Krankenkassen können für das Unternehmen eine Auswertung der Fehlzeiten nach Diagnosen, Art, Dauer und Häufigkeit erstellen. Diese Auswertung verlangt aber eine ausreichende Anzahl der Versicherten der betreffenden Kasse im Unternehmen, in der Regel 50 Versicherte. Eine solche Betrachtung unterstützt die betriebsinterne Fehlzeitenstatistik, indem sie Diagnosen einbezieht, ohne Berücksichtigung von Abteilungen oder einzelnen Personen. Diese lehnen sich an den ICD-Schlüssel an und geben dem Unternehmen einen Hinweis über die Häufigkeit bestimmter Erkrankungen. Dabei muss jedoch berücksichtigt werden, dass hier keine Rückschlüsse auf einzelne Personen geschlossen werden können, sondern nur eine Gesamtbetrachtung. Auch werden Zusammenhänge zwischen Erkrankungen nicht berücksichtigt, wie z. B. Rückenbeschwerden, die ursächlich psychische Beschwerden aufweisen.
2.1.3 Casemanagement
Neben der klassischen quantitativen Fehlzeitenanalyse kann auch ein Casemanagement durchgeführt werden. Hierbei werden die Fehlzeiten auffälliger Mitarbeiter identifiziert, um diesen durch spezifische Lösungen bzw. Maßnahmen helfen zu können. Ein Casemanagement ist vergleichbar mit dem BEM, jedoch könnte dieses auch schon durchgeführt werden, bevor die Dauer von 6 Wochen Arbeitsunfähigkeit innerhalb eines Jahres erreicht ist. Eine solche Vorgehensweise erfordert die Abklärung mit dem Betriebsrat und den Datenschutzbestimmungen, sowie klare Regeln und Prozessstandards im Ablauf. Es darf nicht der Eindruck entstehen, ein Casemanagement diene der Identifizierung von "problematischen" Mitarbeitern, die es freizusetzen gilt, im Gegenteil, es sollte als Hilfsangebot an (gesundheitlich) besonders betroffene Mitarbeiter angesehen werden.
Aus ökonomischer Sicht ist ein Fehlzeitenmanagement mit einer solchen Vorgehensweise (differenzierte Auswertungen, Casemanagement) lohnend, da Fehlzeiten i. d. R. nicht auf alle Beschäftigten gleichermaßen verteilt sind, sondern die Verteilung eher dem Pareto-Prinzip (80-zu-20-Regel) entspricht:
| 20 % der Beschäftigten sind verantwortlich für 80 % der Fehlzeiten. |
Demnach ist die Fokussierung auf diese "20 %" sinnvoller, als unspezifische Maßnahmen nach dem Gießkannenprinzip über alle Beschäftigte zu streuen. Dennoch müssen im BGM auch Maßnahmen "für alle" angeboten werden. Das Fehlzeitenmanagement läuft demnach parallel und eher im Hintergrund. Fatal wäre die Fokussierung auf betroffene Mitarbeiter, denn das würde gegenüber den gesundheitsbewussten Beschäftigten eine "Minderberücksichtigung" bedeuten.
2.1.4 Instrumente
Gefährdungsbeurteilungen (GBU) sind ein wesentliches Instrument im Arbeitsschutz, welches darauf abzielt, potenzielle Gefahren am Arbei...