Führungskräfte als Treiber von Veränderungen
Ziel der dritten Phase des Veränderungsprozesses ist es, den Führungskräften und Mitarbeitern Orientierung zu geben. Als Treiber von Veränderungen sind vor allem die Führungskräfte gefordert. Um in der Führungsmannschaft ein möglichst einheitliches Bewusstsein zu den Herausforderungen und Zielen des mentalen Umbruchs zu entwickeln sowie die Identifikation mit der Art, Form und den Spielregeln des Vorgehens zu erhöhen, ist es wichtig, in gemeinsamen Workshops das Unternehmen in den Szenarien "Gestern", "Heute" und "Morgen" zu beschreiben. Dabei sollten die in der Diagnose erhobenen Meinungen und Sichtweisen der verschiedenen Stakeholdergruppen angemessen berücksichtigt werden. Wichtige Fragen sind dabei:
- Welche Sichtweisen und welches Know-how sind wichtig für die Veränderung? Wer ist alles von der Problemkonstellation betroffen?
- Wie lässt sich dieses Wissen mobilisieren und sinnvoll miteinander verknüpfen?
- Werden auch Sichtweisen von außen berücksichtigt? Wie wird der Perspektive der Kunden und Kooperationspartner Rechnung getragen?
- Wie lassen sich vorschnelle Fixierungen auf bestimmte Symptome und Oberflächenphänomene vermeiden?
- Sind der Kontext, die Vernetzungen und Abhängigkeiten ausreichend berücksichtigt?
- Wie kann die gemeinsame Einsicht in die Notwendigkeit von Veränderungen wachsen?
Emotionen von Anfang an beachten
Nicht nur bei Change-Projekten mit emotionalem Sprengstoff ist eine tiefgehende Diagnose erfolgskritisch. Eine besondere Herausforderung stellen Veränderungsvorhaben dar, die zumindest anfangs keine emotionalen Wellen schlagen. Dies ist z. B. häufig bei der Einführung oder Optimierung von IT-Prozessen der Fall. Betroffenen Personen sind die Auswirkungen auf die eigene Arbeitspraxis oft zu abstrakt und die Konsequenzen werden unterschätzt. Als Folge entsteht zu Beginn des Change-Prozesses keine Veränderungsdynamik und Widerstände treten erst auf, wenn die Einführung beinahe abgeschlossen ist. Daher ist es wichtig, ein ganzheitliches Bild über die Veränderungsauswirkungen zu erarbeiten und mit den betroffenen Akteuren dieses Bild zu diskutieren.
Change Impact Analyse nutzen
Als Methodik kann eine Change Impact Analyse genutzt werden. Die Change Impact Analyse ist ein systematischer Ansatz zur Bewertung der potenziellen Auswirkungen einer geplanten Änderung auf verschiedene Aspekte einer Organisation oder eines Projekts.
Einführung einer neuen Software im Unternehmen
Die nachfolgenden Punkte sind Beispiele für eine Change Impact Analyse bei der Einführung einer neuen Software. Je nach Situation und Unternehmen müssen weitere Aspekte hinzugefügt werden.
| Bereich |
Betroffene |
Auswirkungen |
Maßnahmen |
| Mitarbeiter |
Vertriebsmitarbeiter, Kundendienst, IT-Abteilung |
- Schulungsbedarf für Vertriebs- und Kundendienstmitarbeiter
- IT-Abteilung muss Ressourcen für Implementierung und Wartung bereitstellen
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- Gezielte Schulungen und Workshops
- Erweiterung des IT-Supports für die Anfangsphase
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| Prozesse |
Verkaufsprozesse, Kundendienstprozesse |
- Änderungen in den Arbeitsabläufen und Prozessen
- Notwendigkeit der Anpassung bestehender Prozesse an die neuen Softwarefunktionen
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- Prozessanalyse und -anpassung durch ein interdisziplinäres Team
- Dokumentation neuer Prozessabläufe
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| Datenmanagement |
Datenbanken, Datenintegrität |
- Migration bestehender Kundendaten in die neue CRM-Software
- Risiko von Datenverlust oder -inkonsistenz während der Migration
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- Sicherung und Backup aller Daten vor der Migration
- Testmigrationen und Datenvalidierung
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| Finanzen |
Budget, Kostenkontrolle |
- Einmalige Kosten für den Kauf der neuen Software und Schulung der Mitarbeiter
- Laufende Kosten für Wartung und Support
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- Erstellung eines detaillierten Budgetplans inklusive aller Kosten
- Prüfung möglicher Einsparungen
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Auf Sorgfalt und Offenheit achten
Für den Verlauf des Veränderungsprozesses ist nicht nur der Umfang der Diagnose entscheidend, sondern auch die Sorgfalt und Offenheit, mit der sie durchgeführt wird.