Flavia Kruck, Dipl.-Kffr. Andrea Kämmler-Burrak
Zusammenfassung
Immer mehr Unternehmen haben Nachhaltigkeit als wesentlichen Erfolgsfaktor erkannt und setzen sich mit dem Thema strategisch im Kontext ihres Kerngeschäfts auseinander. In diesem Zusammenhang wird auch die Notwendigkeit gesehen, Nachhaltigkeit in die Unternehmenssteuerung zu integrieren und die Nachhaltigkeitsperformance zu messen und zu kommunizieren. Denn nur was gemessen werden kann, kann auch gesteuert werden.
Aber wo fängt man am besten an? Wie kann Nachhaltigkeit ins eigene Unternehmen integriert werden? Wie kann die erforderliche Transformation sichergestellt werden?
Letztlich lassen sich 7 grundlegende Schritte formulieren. Diese beschreiben den Weg von der strategischen Klärung über die Steuerung bis hin zur erforderlichen Verankerung in der Organisation.
1 Schritt 1: Ambition definieren und Commitment des Top-Managements sicherstellen
Damit Nachhaltigkeit nicht nur ein Schlagwort bleibt, sondern substanzielle Veränderungen erfolgen können, muss die Thematik in die Unternehmensaktivitäten und -prozesse integriert werden. Die Nachhaltigkeitsstrategie bildet dabei den Rahmen für die Nachhaltigkeitsaktivitäten eines Unternehmens.
Motivation und Ambition klären
Als erstes muss die grundlegende Motivation, weshalb sich das Unternehmen mit dem Thema Nachhaltigkeit beschäftigen möchte, geklärt werden. Wie in Kapitel 2 erwähnt, besteht neben der ethischen Motivation auch eine ökonomische Motivation für Nachhaltigkeit, da sich damit Wettbewerbsvorteile erzielen lassen, die zum langfristigen Unternehmenserfolg beitragen. Daraus lässt sich die übergreifende Ambition ableiten, die wiederum den Ausgangspunkt für die Definition der Nachhaltigkeitsstrategie bildet. So könnte sich z. B. das Unternehmen auf die Einhaltung bestehender und zukünftiger Anforderungen beschränken oder aber eine Vorreiterrolle (übergreifend oder in einzelnen Bereichen) einnehmen wollen.
Nachhaltigkeit im Unternehmenskontext kann dabei aus zwei Perspektiven betrachten werden:
- Befähigung anderer (Enabling): das Unternehmen unterstützt mit seinem Produkt- oder Dienstleistungsangebot andere dabei, nachhaltig zu werden.
- Eigener Beitrag (Positive Impact): das Unternehmen liefert selbst einen Beitrag durch nachhaltiges Wirtschaften.
In diesem Zusammenhang gilt es auch zu klären, ob das Unternehmen eine gezielte Optimierung mit kleineren Veränderungen in einzelnen Bereichen oder eine umfassende Transformation mit einer grundlegenden Veränderung des Geschäftsmodells anstrebt. So kann ein Unternehmen beispielweise einen Beitrag zur Bekämpfung des Klimawandels leisten, indem es vereinzelte Effizienzmaßnahmen in der eigenen Produktion anstrebt, oder es kann sein gesamtes Produkt- und Leistungsangebot hinsichtlich CO2-Effizienz anpassen.
Wie beim "klassischen" Strategieprozess ist hierzu eine Klärung der Ausgangslage mit einer Marktanalyse und der Definition der Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken des Unternehmens erforderlich.
Ein häufig zu beobachtendes Hindernis der Nachhaltigkeitstransformation ist der Mangel an Kapazitäten und Ressourcen. Somit ist das Commitment des Top-Managements, welches Nachhaltigkeit als Business Case versteht, unabdingbar. Dies stellt sicher, dass die notwendigen finanziellen, personellen und technischen Ressourcen bei Bedarf freigegeben werden und die Themen zukünftig umgesetzt werden können.
2 Schritt 2: Nachhaltigkeitsteam definieren
Je nach Reifegrad, Ambition und Komplexität werden alternative Organisationsformen für die Zielsetzung und Durchführung der Nachhaltigkeitstransformation definiert. Wichtig ist es, mindestens folgende Strukturen zu etablieren:
- Einen Steuerungskreis, welcher strategische Entscheide unter Einbeziehung von Geschäftsführung und den Funktionsbereichen/Business Units/Regionen trifft
- Ein Kernteam, welches die Themen erarbeitet
- Expertenkreise, welche fachliche Expertise für Themen und Prozesse bereitstellen
- Arbeitsgruppen, welche die Maßnahmen/Projekte operativ umsetzen
Die Nachhaltigkeitstransformation ist eine funktionsübergreifende Herausforderung – ohne die Mitarbeit unterschiedlicher Unternehmensbereiche kann diese nicht erfolgreich umgesetzt werden (s. Kapitel 6). Diese bringen ihre Kernkompetenzen und unterschiedlichen Sichtweisen ein, ohne zu Nachhaltigkeitsexperten werden zu müssen. Eine bereichs- und regionsübergreifende Zusammenarbeit ist somit entscheidend. Dem Kernteam gehören üblicherweise Vertreter folgender Funktionen an: Strategie/Unternehmensentwicklung, Finanzen und Controlling, HR, Arbeitsschutz & Gesundheitsmanagement, Einkauf, Forschung & Entwicklung, Produktion sowie Compliance.
3 Schritt 3: Wesentlichkeitsanalyse – Identifikation der wesentlichen Themen
Nachhaltigkeit ist heute ganzheitlich zu betrachten. In einem 360-Grad-Ansatz sind alle drei Säulen "Ökologie", "Soziales" und "Ökonomie" zu berücksichtigen. Jede der drei Nachhaltigkeitsdimensionen umfasst diverse Themen, welche aber nicht für alle Organisationen gleichermaßen relevant sind.
Unternehmen haben begrenzte finanzielle, personelle und technische Ressourcen. Der Fokus auf ausgewählte Themen ermöglicht eine bessere Verteilung von Investitionen und Ressourcen und ein effektiveres Management der Themen, ...